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企业管理最常见的37个通病,老板不知,员工不说

发布时间:2019-06-18 21:28:23  来源:91培训网  浏览:   【】【】【
老板能力太强,导致员工能力得不到提升,很难把公司战略执行出结果。责任总在老板身上,员工得不到成长,打造不出一支有利于公司长远发展的执行力团队,限制企业做大做强。

一、领导总是没时间,而下属总是没工作

根本原因:

  • 老板不懂得授权与监督;
  • 没有锁定责任;
  • 员工没有工作的动力。

导致后果:

老总没时间思考公司的战略,导致公司发展战略不清晰。

老板能力太强,导致员工能力得不到提升,很难把公司战略执行出结果。责任总在老板身上,员工得不到成长,打造不出一支有利于公司长远发展的执行力团队,限制企业做大做强。

解决思路:

  1. 明确监督和授权的平衡;
  2. 明确一对一责任,制定奖惩;
  3. 培养下属的思考及解决问题的能力;
  4. 公司战略和个人战略一体化。

二、老板有方向、没力量,员工有力量、没方向

根本原因:

  • 战略与执行脱节;
  • 老板有战略,沟通不到位;
  • 员工不知道如何去执行。

导致后果:

有好的战略,因执行不到位,达不到预期的结果。

解决思路:

  1. 老板要与员工沟通企业的战略,让每个员工清楚自己的努力方向;
  2. 制定战略目标时,要具体量化、有可操作性。

三、企业高层思想不统一,各自为政,互相拆台

根本原因:

  • 企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一;
  • 高层以自我为中心,而不以公司的结果为导向。

导致后果:

  • 战略无法执行,达不到结果;
  • 企业失去凝聚力,导致内耗增大。

解决思路:

  1. 通过明确企业远景、战略目标、价值观,使高层思想统一;
  2. 把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合;
  3. 根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范。

四、在渡过创业阶段后,高层激情消失,官僚化倾向严重,内耗出血

根本原因:

  • 高层跟着老板打拼,积累了一定的财富,同时年纪也大了。为了保住自己拥有的地位,便会在企业中培养亲信,并且把有能力的人干掉。甚至抓住供应商和渠道商和老板谈条件及加薪;
  • 企业没有更加长远的战略;
  • 企业没有建立短期和长期的激励机制。

导致后果:

企业中拉帮结派,形成不良文化,导致制度变形。

解决思路:

  1. 制定绩效考核及晋升机制,能者上,平者让,庸者下;
  2. 老板要有狼性,企业要形成狼性文化。

五、元老级人物思维僵化,自以为是

无功劳也有苦劳的思想根深蒂固,不接受新的思想,造成企业失去活力。

根本原因:

  • 在老板层面及元老层面不以结果为导向,而以过程为导向,元老没有危机意识;
  • 老板人性化管理严重,缺乏狼性精神;
  • 老板缺乏忧患意识。

导致后果:

给新员工设置障碍,新的管理方法无法执行,企业管理方法陈旧落后,跟不上时代的发展。

解决思路:

  1. 老板要有狼性,企业形成狼性文化;
  2. 制定淘汰机制,制造危机意识。

六、企业越做越大,管理者越来越累

根本原因:

  • 管理者不懂授权;
  • 公司治理结果需要改变;
  • 制度流程还不健全。

导致后果:

管理者没有时间去做自己应该做的事,不能很好地把企业战略执行下去。

解决思路:

  1. 领导者要学会授权;
  2. 建立合理的治理结构;
  3. 完善企业的制度流程;
  4. 建立合理的责、权、利制度。

七、领导相互牵制,“三个领导一个兵”

下属做事,不是“左右为难”,就是“进退两难”。

根本原因:

岗位职责不明确。

导致后果:

下属不知道听谁的,责任无法一对一。

解决思路:

  1. 明确岗位责任;
  2. 责任一对一。

八、“张飞”领导“诸葛亮”

不懂装懂,对专业人士指手画脚,评头论足。

根本原因:

领导没有自知之明,利用权力,妄加批评。

导致后果:

影响执行的结果,下属因为惧怕领导权力,有可能把对的做成错的。

解决思路:

  1. 领导做对的事,下属把事情做对;
  2. 对事情结果负责任。

九、人才结构老化

多数不胜任者占据公司的主要领导职位;人才战略产生管理内耗。

根本原因:

  • 老板没有狼性,对家庭成员、创业元老,碍于面子问题,不愿下手;
  • 人力资源储备不足,不敢下手。

导致后果:

  • 不胜任者占据位置,能人有能力没有发挥余地,人才内耗;
  • 员工不进步,企业逐渐丧失战斗力,甚至倒闭。

解决思路:

  1. 企业家要有狼性,以结果为导向,建立淘汰机制(优胜劣汰)
  2. 人力资源的储备。

十、员工总是不尽力

根本原因:

  • 员工付出与回报不成比例;
  • 员工不知道工作的意义,看不到自己的未来;
  • 缺乏做事的流程和考核标准。

导致后果:

员工只做任务,不做结果。

解决思路:

  1. 与下属沟通他所在职位的意义,树立公司远景;
  2. 让所有员工明白:员工与企业是商业交换的关系,交换的是结果;
  3. 让每个部门制定工作的详细流程
  4. 用淘汰机制激发员工行动能力。

十一、制度一条条,执行没办法

根本原因:

  • 制度太复杂;
  • 流程可操作性不强;
  • 监督不到位。

导致后果:

制度形同虚设,达不到结果

解决思路:

制度制定后,执行力实施的三化原则:

  1. 流程化:事前做什么?事中做什么?事后做什么?
  2. 明晰化:流程中的每个工作内容都要明晰化。强调什么,就去量化什么。不能量化,就难以考核;
  3. 操作化:把明晰的流程做成可操作的、有数量目标的,还要有行动措施。

十二、总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃

根本原因:

  • 执行中追求完美;
  • 老板对结果不够坚定。

导致后果:

0<0.1,过于追求完美的结果往往等于0。

解决思路:

  1. 执行中,速度第一,完美第二;
  2. 阶段性地检查结果;
  3. 真正的执行型人才三大标准:信守承诺、结果导向、永不言败。

十三、不开会不知道做啥,开会了也解决不了啥

根本原因:

  • 议的结果不明确;
  • 没有设立流程。

导致后果:

失去了开会的意义,不是为了解决问题而是形式。浪费时间,影响效率。

解决思路:

设立会议流程:

  1. 会议前:准备好会议所需资料。定义会议结果,一切以结果为导向。
  2. 会议中:只谈与结果有关的话题。
  3. 会议后:总结,作出具体实施方案。

十四、付出比计划多10倍的精力,可往往只得到计划中10%的结果

根本原因:

  • 没有定义好阶段性的结果;
  • 计划太完美,执行没有重点;
  • 缺乏监控流程。

导致后果:

付出很多,计划没有得到预期的结果,因为企业是靠结果生存,长期没有结果,企业就无法持续。

解决思路:

  1. 跟执行层沟通计划的意义,明确计划所要的结果;
  2. 定义好阶段性的结果,并检查与监督;
  3. 根据结果设立计划实施的流程

十五、部门之间相互推诿

人人规避风险,没人对结果和业绩负责。

根本原因:

责任没有锁定好;

奖罚不明确。

导致后果:

企业内部形成推诿、扯皮风气,导致团队丧失凝聚力,业绩滑坡。

解决思路:

  1. 明确部门责任,界定清楚(一旦出现错误,没有推卸责任的机会);
  2. 对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯定;
  3. 培养或选择愿意主动承担责任的人作为晋升对象,树立榜样。

十六、员工总有很多“道理”,让你觉得他没有做好事情是有原因

根本原因:

  • 老板对结果的定义不明确;
  • 员工只是在做任务没有做结果。

导致后果:

  • 员工做事,但没有做到想要的结果;
  • 效率低下。

解决思路:

  1. 领导者要明确结果。
  2. 员工跟上级沟通上级想要的结果。
  3. 明确执行力的定义:任务≠结果

十七、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形

根本原因:

熟人文化,凡事“情在前,理在后”。

导致后果:

制度形同虚设。

解决思路:

  1. 领导者观念要突破,凡事“理在前,情在后”
  2. 制度的执行是自上而下的,先从老总以身作则开始。

十八、能人来了,制度却坏了,能人走了,业绩就滑坡。

根本原因:

  • 老板过于依赖能人;
  • 人力资源储备不足。

导致后果:

  • 制度变形让员工感觉不公平;
  • 能人可以成就你,也可以毁灭你。

解决思路:

  1. 在制度面前,人人平等;
  2. 作好人力资源储备。

十九、团队不缺能人、但缺乏活力

根本原因:

  • 员工不明确自己的结果;
  • 公司激励机制和淘汰机制不完善。

导致后果:

员工有能力,没有发挥出来。

解决思路:

  1. 把员工的个人发展战略和企业的发展结合在一起;
  2. 设立完善激励机制、淘汰机制。

二十、关键人员“叛逃”造成巨大损失

根本原因:

  • 制度不完善;
  • 授权与监督不平衡
  • 能人体系;
  • 核心员工的管理。

导致后果:

给企业造成人力、物力、财力等巨大损失

解决思路:

  1. 完善人力资源制度;
  2. 授权与监督平衡;
  3. 备人力资源,建立不依赖于能人的制度体系;
  4. 加强对核心员工的管理。

二十一、协调的事很多,却越协调,事越多

根本原因:

  • 职责不明确;
  • 都在以自我为中心;
  • 没有以公司结果为导向。

导致后果:

部门间相互推卸责任,相互扯皮,造成企业内耗。

解决思路:

  1. 明确公司结果,统一目标;
  2. 明确职责;
  3. 建立完善的工作流程。

二十二、小企业犯大企业病。

企业程序繁多、部门壁垒、信息不通等。

根本原因:

  • 组织结构臃肿,以显示企业管理的水平;
  • 各部门以自我为中心。

导致后果:

企业内部沟通不畅,部门之间互相设置障碍,效率不高。

解决思路:

  1. 有效简化组织架构;
  2. 以客户价值为导向,统一企业核心文化。

二十三、存在着大量的花拳绣腿、虎头蛇尾、好人主义等种种形式主义现象

根本原因:

  • 管理层对员工做事的结果没有清晰的定义;
  • 没有检查和监督;
  • 没有明确的奖罚机制。

导致后果:

  • “好人主义”导致企业的权谋文化,都去搞人际关系,而不提供结果
  • 员工不能提供结果,导致企业无法生存

解决思路:

  1. 把工作流程化,标准化,规范化;
  2. 设立监督和检查机制;
  3. 制定奖罚制度。

二十四、人浮于事

碰到事情互相推托、遇到责任互相推诿、遇到荣誉争相邀功的现象屡见不鲜。

根本原因:

  • 职责不明确;
  • 范围界定不清楚;
  • 奖惩不明确。

导致后果:

员工失去工作动力,企业发展缓慢。

解决思路:

  1. 设定一对一的责任;
  2. 明确奖惩标准。

二十五、老板压榨高层,高层压榨中层,中层压榨一般员工

根本原因:

  • 老板注重短期利益;
  • 老板通过这种方式得到过好处。

导致后果:

  • 如果企业有难,没有员工会与企业同舟共济;
  • 员工没有忠诚度和责任心。

解决思路:

  1. 用好的“结果”引导员工;
  2. 用不好“结果”的事例警醒员工。

二十六、员工没有安全感,缺少忠诚度、归属感

根本原因:

  • 员工的付出没有得到利益和价值的支撑;
  • 企业没有远景、核心价值观、战略目标

导致后果:

  • 员工流失量大 ;
  • 员工工作不尽力员工工作不全力以赴。

解决思路:

  1. 树立公司远景、核心价值观、战略目标,并跟个人发展战略相结合
  2. 有情的领导;
  3. 建立激励制度。

二十七、“嫡系部队”领导“非嫡系部队”

上下级之间很难建立起真正意义上的信任。

根本原因:

  • 企业晋升机制、利益分配不公平;
  • 企业中倡导的是人制文化,而不是法制文化;
  • 没有严格按制度、按流程办事。

导致后果:

  • 上下级之间不信任,使公司战略执行打折扣。
  • “非嫡系部队”人才流失;
  • 员工工作动力不足;
  • 权谋文化转移了员工工作的目标:注重拉关系,而不是结果。

解决思路:

  1. 从“人治”转向“法治”;
  2. 晋升机制、利益分配与结果挂钩。

二十八、部下都在“打小算盘,敲怨气鼓”,一肚子不满和愤懑

根本原因:

  • 晋升机制、利益分配机制没有公开、公平、公正;
  • 上下级之间,沟通渠道不畅通,没有有效的沟通。

导致后果:

员工情绪化,工作效率低下,影响结果。

解决思路:

  1. 晋升机制、利益分配机制要公正、公平、公开。
  2. 保持沟通顺畅,采纳合理建议。

二十九、虚假“团结”

老板说一,高层马上说一,不敢说二,有异议也不敢提。

根本原因:

  • 老板个人能力太强,太有主见,不喜欢听取别人的意见和建议;
  • 高层唯唯诺诺,怕得罪老板,也不敢承担责任。

导致后果:

  • 老板个人能力太强,员工产生依赖思想,导致企业缺乏组织执行力。
  • 没有组织执行力,企业很难做大也做强。
  • 老板不能听不同意见,会增加决策的风险。

解决思路:

  1. 改变老板思想:用好的“结果”引导他;用不好“结果”的事例警醒他。
  2. 公司内部建立向老板反应意见的通道。

三十、一竿子插到底

事情解决了,类似的事情却越来越多,治标不治本。

根本原因:

上级发现一竿子插到底非常有效,往往是一去,问题就马上解决了;

导致后果:

  • 员工用老板压中层;
  • 中层领导权威下降;
  • 中层都等着老总失败。

解决思路:

  1. 高管要从根本上改变想法,在授权之前清楚地跟下属界定授权的内容、经常沟通,帮助他提升。
  2. 设立流程:需越级指挥的,必须先跟所需越级的管理者协调,由员工所在部门领导发出指令。

三十一、急需人才,但跳槽人数却急剧增长

根本原因:

  • 企业只注重员工的物质收入,而不是精神回报。
  • 但工资、工作条件、工作环境等都是企业吸引住人才的比较竞争优势,是可复制的。
  • 当别的企业提供更好的条件,员工就很容易跳槽。
  • 而工作成就、社会认可、发展前途等(企业文化、机制)才是吸引人才、留住人才的持续竞争优势。

导致后果:

企业人力成本过高,但员工忠诚度不高。

解决思路:

  1. 建立好的文化:①让员工了解公司有明确的发展战略目标,并与个人发展相结合;②注重员工个人发展,搭建公平的竞争平台,提供学习、培训机会,促使优秀人才脱颖而出;③有情的领导。(使员工在精神和人格方面得到尊重,公司有良好的人际关系和工作环境;
  2. 建立好的机制:①重视人力资源工作;②建立合理的分配制度与晋升制度,使员工的劳动贡献与劳动报酬能获得合理的肯定。

三十二、工作不到位

借口一大堆,每个人都很忙,业绩却不断滑坡。

根本原因:

  • 工作职责不明确,没有锁定责任;
  • 员工不明确结果,只对过程负责任;
  • 时间管理不好。

导致后果:

员工整天忙忙碌碌,却没有为企业提供结果,导致企业业绩滑坡。

解决思路:

  1. 定义好每个岗位的工作职责。
  2. 建立一对一的责任承诺,每个人对自己的结果负责,奖惩跟结果挂钩。
  3. 改变员工的时间管理。(做重要不紧急的事)。

三十三、以德服人,以情服人,就不以“法”服人

缺少公开、公正、公平的氛围。

根本原因:

  • 靠权谋来带领企业;
  • 制度不健全或没有执行制度。

导致后果:

  • 企业内耗过多,成本增加,很难做强;
  • 员工工作缺乏动力,组织执行力打折扣。

解决思路:

  1. 完善并执行制度,自上而下彻底执行;
  2. 倡导有情的领导,无情的管理,绝情的制度
  3. 并建立以结果为导向的奖励机制,把结果跟利益挂钩

三十四、少数人得势,多数人失意

根本原因:

  • 老板的权谋文化,凭感觉重用员工;
  • 公司晋升机制不合理,利益分配不公。

导致后果:

员工缺乏动力,对企业忠诚度不高。

解决思路:

建立跟结果挂钩的公平、公开、公正的奖励、晋升机制,并坚决执行。

三十五、公司没有核心文化,核心理念混乱

根本原因:

  • 部门领导者不同,形成的文化也不同,各个部门自成一派,只遵循自己部门的文化,公司没有核心文化;
  • 战略决策层不明白核心文化和核心理念对公司的价值所在,

导致后果:

  • 企业各个层面没有统一的目标和方向,削弱员工动力、企业组织执行力。
  • 管理者和员工没有共同的目标,不清楚企业前进的方向,不能体会到自己工作的意义和价值,也没有从事一项事业的使命感,因而也无法从工作中得到成就感。
  • 这就必然会导致企业战略错位、组织和制度混乱、企业文化不良等一系列问题。
  • 企业的内耗就会大大增加,战斗力就会大大降低。

解决思路:

  1. 让公司战略层明白核心文化、核心理念对公司的价值所在。
  2. 围绕客户价值,确定公司的核心文化、核心理念,并贯彻到员工工作中。

三十六、员工国事、家事、天下事,事事关心,就是不关心自己的事

根本原因:

员工对自己的长远目标不明确。

导致后果:

不能做好本职工作,不能很好地为企业提供结果。

解决思路:

  1. 领导让员工明确他工作的意义,以及公司要的结果。(领导的时间花在哪里,员工的重点就在哪里。)
  2. 设立奖惩制度。

三十七、员工在思考,老板在行动

根本原因:

  • 分不清战略和执行的区别,员工在执行层面还在讨论该不该执行;
  • 没有流程,员工不知道如何去执行。

导致后果:

老板为了及时得到结果,自己去行动,导致总是没时间,下属总是没工作。

解决思路:

  1. 改变员工思想意识:评估风险在制定战略之前,对错成败在执行之后。
  2. 制定合理的工作和授权流程。
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